Cashflow vs. GuV: Warum Gewinn nicht gleich Geld ist

Zwei Praxisbeispiele die zeigen, warum ein dynamisches Finanzmodell unverzichtbar ist

Der häufigste Fehler in der Finanzplanung

Viele Gründer und Unternehmer machen bei der Finanzplanung einen fundamentalen Fehler: Sie fokussieren sich entweder nur auf die GuV oder nur auf den Cashflow. Beides isoliert betrachtet führt zu falschen Entscheidungen.

Die GuV zeigt, ob dein Geschäft profitabel ist. Der Cashflow zeigt, ob du deine Rechnungen bezahlen kannst. Das sind zwei völlig unterschiedliche Fragen. Ein Unternehmen kann profitabel sein und trotzdem pleite gehen. Ein Unternehmen kann Verluste schreiben und trotzdem liquide sein.

In diesem Artikel zeige ich dir anhand von zwei Praxisbeispielen, warum du immer beide Perspektiven brauchst und wie ein dynamisches Finanzmodell diese Probleme sichtbar macht.

Beispiel 1: Das SaaS Startup mit dem falschen MRR

Ein B2B SaaS Startup verkauft Software Subscriptions. Das Geschäftsmodell ist einfach: Kunden können zwischen einem Monatsabo für 500€ und einem Jahresabo für 4.000€ wählen. Die Annahme im Finanzplan: 60% der Kunden wählen das Monatsabo, 40% das Jahresabo.

Der Gründer hat sauber gearbeitet. Er hat Kohorten modelliert, Churn Raten hinterlegt, alles nach Lehrbuch. Aber bei der Umsatzerfassung hat er einen entscheidenden Fehler gemacht.

Der Fehler

Bei den Monatsabos war alles korrekt. 500€ pro Monat, fertig. Aber beim Jahresabo hat er die kompletten 4.000€ im Monat des Vertragsabschlusses als Umsatz gebucht. Seine Logik: Das ist doch der Cashflow, also ist es auch der Umsatz.

Das ist falsch.

Warum ist das falsch?

Umsatz entsteht nicht wenn das Geld fließt, sondern wenn die Leistung erbracht wird. Bei einem Jahresabo wird die Leistung über 12 Monate erbracht. Also muss der Umsatz über 12 Monate verteilt werden. Das nennt sich Revenue Recognition oder auf Deutsch: Periodengerechte Umsatzerfassung.

Die 4.000€ die der Kunde zahlt, sind im Moment der Zahlung kein Umsatz. Sie sind eine Verbindlichkeit. Das Unternehmen schuldet dem Kunden 12 Monate Software Zugang. Diese Verbindlichkeit nennt sich Deferred Revenue oder Rechnungsabgrenzungsposten.

Die Auswirkung auf den Revenue / MRR

Nehmen wir an, das Startup gewinnt jeden Monat 4 neue Jahresabonnenten. Der Gründer hat den MRR so berechnet:

Falsche MRR Berechnung:

Das sieht nach solidem Wachstum aus. Aber die korrekte Berechnung sieht anders aus:

Korrekte MRR Berechnung:

Der MRR im Januar war 12x zu hoch angegeben.

Die Auswirkung im Jahresverlauf

Der Cashflow ist identisch. Das Geld fließt ja wirklich. Aber der Umsatz ist 46% niedriger als gedacht.

Die Auswirkung auf die Bewertung

Das Startup wurde auf Basis eines EBITDA Multiples bewertet. Wenn der Revenue falsch ist, ist auch der EBITDA falsch.

Die Bewertung der Jahresabos waren fast doppelt so hoch wie gerechtfertigt.

Ein Investor, der auf Basis dieser Zahlen investiert hätte, hätte massiv überzahlt. Spätestens bei der Due Diligence wäre das aufgefallen und hätte zu einem Vertrauensverlust geführt. Bei wenig Wachstum wären die Auswirkung nicht so stark. Es ist bewusst ein extremes Beispiel.

Was passiert in der Bilanz?

Bei korrekter Buchung entsteht auf der Passivseite eine Position namens Deferred Revenue. Im Dezember des ersten Jahres stehen dort alle noch nicht realisierten Umsätze aus den Jahresabos.

Diese Position wächst mit jedem neuen Jahresvertrag und schrumpft mit jedem Monat, in dem Leistung erbracht wird.

Das Positive

In diesem Fall war der Fehler für die kurzfristige Liquidität weniger kritisch, weil der Cashflow korrekt war. Das Unternehmen hatte tatsächlich das Geld auf dem Konto. Aber der MRR, der EBITDA und damit die Bewertung waren komplett falsch.

Beispiel 2: Der profitable Händler ohne Geld

Das zweite Beispiel ist gefährlicher. Hier führt der Fehler nicht zu falschen KPIs, sondern zu echten Zahlungsschwierigkeiten.

Ein etabliertes Unternehmen verkauft Produkte an Großhändler in der Baubranche. Das Geschäft läuft seit Jahren stabil. Dann kommt ein neues Produkt auf den Markt, das extrem gut ankommt. Die Nachfrage explodiert.

Die Zahlen sehen fantastisch aus: Auftragseingang verdoppelt sich, Umsatz verdoppelt sich, die Margen stimmen. Alles perfekt.

Dann, nach ein paar Monaten, ist kein Euro mehr auf dem Konto. Das Unternehmen kann seine Rechnungen nicht bezahlen.

Was ist passiert?

Das Problem liegt im Working Capital, genauer gesagt in den Zahlungskonditionen.

Am Anfang hatte der Vertrieb gute Konditionen durchgesetzt: 30 Tage Zahlungsziel. Die Kunden zahlten schnell, alles lief rund.

Mit steigendem Volumen wollten die Kunden bessere Konditionen. In den Verhandlungen hat der Vertrieb nachgegeben. Nicht bei den Preisen, sondern bei den Zahlungszielen. Aus 30 Tagen wurden 60, dann 90, dann 120 Tage.

Gleichzeitig blieben die Konditionen mit den Lieferanten unverändert: 30 bis 60 Tage Zahlungsziel.

Der Cashflow vorher

Der Cashflow nachher

Warum ist das bei Wachstum so gefährlich?

Bei stabilem Geschäft gleicht sich das irgendwann aus. Die späten Zahlungen der alten Aufträge finanzieren die Vorleistungen für neue Aufträge.

Aber bei starkem Wachstum funktioniert das nicht. Jeder neue Auftrag ist größer als der vorherige. Die eingehenden Zahlungen aus alten Aufträgen reichen nicht, um die Vorleistungen für die wachsende Zahl neuer Aufträge zu finanzieren.

Das Unternehmen hat seinen Umsatz in einem Jahr mehr als verdoppelt. Das klingt nach Erfolg. Aber ohne ausreichend Working Capital ist schnelles Wachstum ein Weg in die Zahlungsunfähigkeit.

Warum hat das niemand gesehen?

Als Außenstehender denkt man: Das hätte man doch wissen müssen. Aber im Tagesgeschäft passiert das schneller als man denkt.

Der Vertriebsleiter trifft eigenständig Entscheidungen über Zahlungsziele. Sein Ziel sind Abschlüsse, nicht Liquidität.

Der Einkaufsleiter verhandelt mit Lieferanten. Er sieht die Kundenkonditionen nicht.

Die Finanzabteilung arbeitet Belege ab. Sie erstellt Auswertungen, aber oft nur rückwärtsgewandt.

Niemand hat das Gesamtbild. Niemand sieht, dass die Cashflow Lücke mit jedem Monat größer wird.

Wie ging es aus?

In diesem Fall war das Unternehmen profitabel und die Auftragslage war nachweisbar gut. Die Bank hat schnell eine Kreditlinie bewilligt. Das Problem war lösbar.

Aber es hätte nicht soweit kommen müssen. Mit einem dynamischen Finanzmodell wäre das Problem Monate vorher sichtbar gewesen.

Die Bilanz als Verbindungsstück

Beide Beispiele zeigen: GuV und Cashflow alleine reichen nicht. Du brauchst die Bilanz als Verbindungsstück.

Im SaaS Beispiel:

Die Bilanz zeigt den Deferred Revenue. Diese Position macht sichtbar, dass der Cashflow nicht dem Umsatz entspricht. Sie zeigt die Verpflichtung, die das Unternehmen gegenüber seinen Kunden hat.

Im Händler Beispiel:

Die Bilanz zeigt die Forderungen (Accounts Receivable) und die Verbindlichkeiten (Accounts Payable). Wenn die Forderungen schneller wachsen als die Verbindlichkeiten, entsteht ein Working Capital Problem.

Die relevanten Kennzahlen:

Ein steigender Cash Conversion Cycle bei gleichzeitigem Wachstum ist ein Warnsignal.

Warum ein dynamisches Finanzmodell diese Probleme löst

Ein dynamisches Finanzmodell verbindet alle drei Statements: GuV, Cashflow und Bilanz. Änderungen in einem Statement wirken sich automatisch auf die anderen aus.

Im SaaS Fall:

Wenn du einen neuen Jahresvertrag erfasst, passiert automatisch:

Du kannst gar nicht falsch buchen, weil das Modell die Logik erzwingt.

Im Händler Fall:

Wenn du die Zahlungsziele änderst, siehst du sofort:

Das Modell zeigt dir Monate im Voraus, dass du ein Problem bekommst. Nicht erst wenn das Konto leer ist.

Die wichtigsten Unterschiede zwischen GuV und Cashflow

Zum Abschluss eine Übersicht der häufigsten Unterschiede:

Umsatz ist nicht gleich Geldeingang

Aufwand ist nicht gleich Geldausgang

Investitionen

Fazit: Drei Statements, eine Wahrheit

Die GuV beantwortet: Ist mein Geschäft profitabel?

Der Cashflow beantwortet: Kann ich meine Rechnungen bezahlen?

Die Bilanz beantwortet: Wie ist meine finanzielle Substanz?

Alle drei Fragen sind wichtig. Alle drei Antworten können unterschiedlich ausfallen. Ein profitables Unternehmen kann illiquide werden. Ein unprofitables Unternehmen kann liquide sein. Nur wenn du alle drei Statements verstehst und verbindest, hast du das vollständige Bild.

Ein dynamisches Finanzmodell macht diese Zusammenhänge sichtbar. Es zwingt dich, sauber zu buchen. Es zeigt dir Probleme bevor sie entstehen. Nicht als Luxus für große Unternehmen, sondern als Notwendigkeit für jeden, der fundierte Entscheidungen treffen will.

Du möchtest ein Finanzmodell, das GuV, Cashflow und Bilanz sauber verbindet? Melde dich bei mir. Ich zeige dir, wo deine Risiken liegen.